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Clínica de Melhoria

As empresas estão sempre em busca da excelência em seus processos e utilizam diversas técnicas para melhorar o desempenho de suas atividades, buscando entregar maior valor ao cliente.

A Clínica de Melhoria foi criada com o objetivo de tratar, de forma sistêmica, as não conformidades, analisar com visão holística os indicadores de processo e as oportunidades de melhoria, bem como mapear e monitorar os riscos empresariais da célula. (Saiba mais aqui)

Na Atech, a Clínica de Melhoria adota um formato de reuniões rápidas, com periodicidade mínima de duas vezes ao mês e são abertas a todos os membros da célula, o que possibilita uma maior geração de ideias e participação na tomada de decisões, fazendo com que todos tenham o sentimento de donos do processo.

Os itens pautados nas reuniões são abordados de forma estruturada, considerando algumas técnicas que auxiliam na busca do melhor resultado, tais como:

Não conformidade:

Para a tratativa dos problemas são utilizadas metodologias para análise de causa e ações corretivas:

  • Genba: Ver por si mesmo, no ambiente de trabalho, para compreender completamente a situação;
  • Brainstorming: Fomentar ideias, estimular a imaginação dos participantes, deixando-os à vontade para expressarem suas ideais;
  • Ishikawa: O diagrama de causa e efeito auxilia a pensar sobre as causas de um problema de forma completa. Seu maior benefício é que incentiva você a considerar todas as variáveis;
  • 5 Porquês: Técnica para investigação dos porquês do problema até que se chegue na causa raiz.

Indicadores de processo:

Cabe aos responsáveis pela disponibilização dos resultados de cada indicador informar causas que levaram a uma variação atípica dos dados, tais como eventuais mudanças do processo, eventos externos que impactaram nas atividades, etc.

Oportunidade de Melhoria:

Cabe ao líder do processo, antes de validar a implementação, analisar a viabilidade da aplicação das ações.

Riscos Empresariais:

O monitoramento dos riscos é fundamental para identificar novas condições, executar planos de respostas e verificar a eficácia das ações tomadas. Esta atividade é um processo cíclico que deve ser considerada sempre que houver mudanças nos processos.

A Clínica de Melhoria é uma ferramenta essencial para garantir a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade na Atech!

Anderson do Nascimento Carvalho

como aplicar Kaizen
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Veja como aplicar o Kaizen na sua operação

Cada vez fica mais claro que uma das melhores formas de garantir vantagem competitiva de forma sustentável é através da mobilização das pessoas para um processo de transformação Kaizen (melhoria contínua) abrangendo todos os fluxos de agregação de valor da organização, inclusive extrapolando com clientes e fornecedores (integração de toda a cadeia de valor).

A abordagem Kaizen proporciona um negócio sustentável com resultados de melhor produtividade, maior qualidade, melhor entrega, maior engajamento das pessoas, menor lead time, menor custo e maior flexibilidade de atendimento a diversidade requerida atualmente. Em um cenário e alta competitividade, o processo de transformação Kaizen, agregado a uma estratégia adequada de lançamento de produtos e serviços, irá diferenciar as organizações que terão êxito daquelas que fracassarão.

A palavra Kaizen tem origem japonesa e significa “melhoria contínua”, o que pode ser levado para o ambiente de trabalho, família e vida pessoal. Na indústria, tem o mesmo significado e se refere ao aprimoramento diário e constante, com o objetivo de aumentar a produtividade. O Kaizen, quando aplicado na indústria, também busca eliminar os processos desnecessários, bem como o desperdício de tempo, de matéria prima etc.

A metodologia Kaizen se desenvolveu durante a Segunda Guerra Mundial, momento em que o Japão saiu do conflito com imensos problemas econômicos e, junto a isso, as leis trabalhistas da época incentivaram melhores condições aos trabalhadores. Na ocasião, sindicatos de categorias diversas lutavam por acordos onde os trabalhadores tivessem acesso a bônus e salários melhores.

Desde então várias empresas japonesas passaram a aplicar práticas que depois foram englobadas pelo termo. Desde então, os princípios do Kaizen se espalharam por todo o mundo, e hoje são utilizados em diversas outras áreas que não apenas a de produtividade.

Um dos grandes responsáveis por este movimento é o professor Masaaki Imai. Considerado o pai do Kaizen, é autor de um livro fundamental para o assunto – “Kaizen – The secret to Japan competitive success” e fundador do Kaizen Institute, por meio do qual leva os ensinamentos e as práticas de como aplicar o Kaizen para todo o mundo.

No contexto da uma empresa, as práticas de Kaizen trazem aquilo que todo empreendedor procura: redução de custos e aumento de produtividade. De acordo com Imai, isso ocorre a partir do pressuposto que as pessoas podem melhorar continuamente no desenvolvimento de suas atividades.

Ele destaca que o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o individual; que o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos de uma organização, e que deve ser incentivado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, sem que deixe de atender às suas necessidades pessoais. No Kaizen, satisfação e responsabilidade são valores coletivos.

Para Imai, existem alguns “mandamentos” que determinam como aplicar Kaizen em uma empresa:

  • O desperdício deve ser eliminado, pois melhorias graduais devem ocorrer continuamente;
  • Todos os colaboradores devem estar envolvidos, de gestores do topo até intermediários e pessoal de base;
  • O Kaizen é baseado em uma estratégia barata; acredita-se que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos;
  • Pode ser aplicado em qualquer lugar e não somente dentro da cultura japonesa;
  • Apoia-se no princípio de uma gestão visual, de total transparência de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
  • A atenção deve ser dirigida ao local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de fábrica (isto no caso de uma indústria) ou no próprio ambiente de trabalho;
  • O Kaizen é orientado para os processos;
  • Prioriza as pessoas; acredita-se que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e de um estilo de trabalho diferente por parte das pessoas. Isso por meio da orientação pessoal para a qualidade e para valores como: espírito de equipe, sabedoria, moral e autodisciplina;
  • O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo;

Como aplicar Kaizen

Uma das formas de como aplicar Kaizen utiliza o ciclo PDCA, com os seguintes passos:

Planeje: desenvolva uma hipótese

Faça: execute o experimento

Verifique: avalie os resultados

Aja: aperfeiçoe sua experiência e inicie um novo ciclo

Antes de tudo, é importante entender que se trata de um ciclo. Ou seja, todo o processo é constituído por atividades que devem ser planejadas e recorrentes, sem que tenham um fim determinado.

E o ciclo respeita a ordem proposta pela sigla. Ou seja, tudo começa com o P, o Planejamento, momento em que você deve focar a parte estratégica, levantando informações e analisando-as. Depois, parte-se para a prática, o D, quando o que foi planejado deve ser executado. E o que foi executado deve, então, ser verificado, ou checado (C); é o momento em que as ações são avaliadas, e cuja avaliação aplicará uma ação ou um ajuste (A), de forma a corrigir os problemas e as divergências encontradas.

Confira cada uma dessas etapas:

1 – PLAN (PLANEJAR) – Neste primeiro passo para a aplicação, você deve elaborar um plano. Deve desenvolver, com base nas diretrizes e políticas da sua empresa, uma estratégia que se proponha a resolver os problemas levantados. A partir disso, deve levar em consideração três fases fundamentais: a primeira é o estabelecimento dos objetivos do ciclo; a segunda é a escolha do caminho para que estes objetivos sejam atingidos; e a terceira é a definição do método que deverá ser utilizado para isso. E deve também montar a equipe, escolhendo os profissionais que liderarão os processos. Como ocorre em qualquer planejamento, a boa e cuidadosa elaboração desta etapa evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo PDCA.

2 – DO (FAZER) – O planejamento está pronto e bem detalhado? Hora de colocá-lo em prática. Hora de arregaçar as mangas e tocar a execução do plano, que consiste também em treinar os envolvidos para prepará-los para o método que será empregado. Esta é a etapa mais importante do ciclo e deve ser acompanhada bem de perto para que em nenhum momento se desvie do que foi planejado.

3 – CHECK (VERIFICAR) – O terceiro passo é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dos dados coletados. Esta etapa pode se desenvolver tanto ao mesmo tempo em que o plano quando é elaborado – quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida – quanto após a execução, quando são feitas as análises estatísticas dos dados e a verificação de todos os itens. O principal objetivo desta fase é detectar eventuais erros ou falhas.

4 – ACT ou ADJUST (AGIR, CORRIGIR) – É a última fase. Nela, são tomadas as ações corretivas com base no que foi verificado. Ou seja, deve-se corrigir as falhas encontradas no passo anterior. Então, após realizada a investigação das causas destas falhas ou desvios no processo e após agir para solucioná-las, comece tudo de novo. Exatamente: como um ciclo, o PDCA deve ser retomado sempre para que as práticas e os processos se aprimorem continuamente.

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Saiba como aplicar princípios Lean na mineração

O setor de mineração enfrenta diversos desafios, que vão desde a complexidade de suas operações, excesso de capacidade aos atuais baixos preços das commodities. Para prosperar no futuro, as mineradoras devem repensar suas estratégias corporativas, melhorar as abordagens de gestão de processos e de risco e o relacionamento com seus públicos de interesse, além de avançar rapidamente na transformação digital.

O setor vem enfrentando uma retração de suas receitas provocada pela queda nos preços das comodities minerais e também a queda de produtividade, provocada pela perda da eficiência da mão-de-obra, maior necessidade de investimento por tonelada produzida e aumento no custo operacional.

Por conta disso, as empresas mineradoras estão revendo seus processos em busca de mais eficiência e redução de custos, adotando princípios Lean na sua gestão – implantando a chamada mineração enxuta, aproveitando a experiência e a mentalidade da manufatura enxuta. Nessa busca por eficiência operacional, adaptando práticas de manufatura Lean à atividade mineradora, as empresas têm alcançado alta aderência a padrões de trabalho simples e a contínua eliminação de desperdícios.

Os dois setores – mineração e manufatura – têm diversos pontos em comum, compartilhando a necessidade de:

  • Contar com processos de negócios eficientes
  • Contar com eficiência no fluxo de produção
  • Maximizar a eficiência operacional
  • Otimizar a cadeia de suprimentos estendida
  • Contar com robustas políticas de segurança

A cadeia logística mineral, que começa com o estudo de viabilidade da mina, até a entrega aos consumidores finais de minerais processados, é mantida através de canais e nós logísticos que transportam, armazenam e entregam usando navios, caminhões, trens, armazéns e muitos outros modais e instalações logísticas. O seu fluxo de produção segue um roteiro de atividades que engloba extração, carga, transporte e descarga, que devem estar ajustados de modo a contribuir para o bom resultado da operação.

O objetivo final dessa transformação rumo à mineração enxuta é criar portfólios competitivos e robustos o suficiente para gerar valor em vários cenários.

Como adotar os princípios Lean na mineração

Com a adoção dos princípios Lean, o setor de mineração começa a perceber os ganhos em produtividade e na forma como as equipes são lideradas. Essa jornada deve seguir algumas etapas:

Identificar valor

A base da filosofia Lean está na geração de valor. Tudo que não agrega valor ao produto final é considerado como desperdício, e o cliente não quer pagar por isso. O desperdício deve ser eliminado para maximizar o valor.

Mapear a cadeia de valor

A sua cadeia de valor engloba todos os processos de negócios da sua cadeia de produção, e é a eficiência desses processos que vai gerar valor para o seu cliente. Para adotar os princípios Lean é preciso mapear cada um dos processos, independentemente de sua criticidade, e identificar como o mesmo pode ser otimizado. O desperdício pode ser facilmente identificado com esse mapeamento e deve ser eliminado, reduzindo custos e tempo. Esse procedimento deve ser refeito com frequência.

Engajar os funcionários

Os princípios Lean pressupõem a contínua eliminação de desperdício e sua efetiva implantação no setor de mineração, assim como em outras indústrias, depende muito do engajamento não apenas dos líderes, mas também de todos os funcionários operacionais e administrativos. Para que a jornada rumo à mineração enxuta seja bem-sucedida, é importante que todos estejam envolvidos no projeto de melhoria contínua.

Esses mesmos funcionários também devem ter mais autonomia para resolver problemas e tomar decisões operacionais, já que detêm o conhecimento necessário para fazer sugestões, eliminar desperdícios e otimizar processos. O gestor deve atuar como um mentor, oferecendo as ferramentas e recursos necessários para implantar uma cultura de melhoria contínua.

O objetivo é deixar de lado a cultura de “o supervisor manda e os funcionários obedecem”. As pessoas devem estar abertas a ouvir as outras e todos podem fazer uma apresentação ou manifestar uma opinião fundamentada. Todos podem ser “resolvedores de problemas”. Além disso, para agilizar a implantação dos princípios Lean, a empresa pode investir em treinamento de gestão de resolução de problemas.

Certamente os princípios Lean podem ser aplicados com sucesso na mineração, apesar de todos os desafios. O importante é ter sempre em mente que a filosofia Lean não requer apenas mudanças nos processos, mas também uma mudança na cultura corporativa. É um processo lento que requer total dedicação. Mas, quando implantado de forma correta, os impactos positivos começam logo a ser percebidos.

 

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Qual é a diferença entre ágil e Lean?

A área de manufatura talvez seja a que mais vem se transformando ao longo do tempo, incorporando diversos processos técnicos e organizacionais em busca de mais eficiência. Atualmente, a aplicação dos conceitos de manufatura ágil e manufatura Lean, também chamada de manufatura enxuta, têm levado maior competitividade às organizações, com pontos em comum: satisfação do cliente, redução de perdas, redução de custos e, ao final, geração de mais valor.

E como cada modelo cria valor? A manufatura ágil cria valor respondendo com agilidade a mudanças para atender as necessidades dos clientes, enquanto a manufatura Lean cria valor reduzindo desperdícios e com a melhoria de processos, o que permite reduzir o tempo de entrega e melhorar a qualidade do produto.

E essas etapas determinam as diferenças no modelo de produção, configuração da produção, níveis de estoque e possibilidades de customização.

Vamos tomar como exemplo o lançamento de um produto: o modelo ágil visa entregar o produto rapidamente e fazer aprimorações segundo o feedback dos clientes. Já no modelo Lean, se leva em consideração a demanda pontual do mercado e se elimina do processo tudo que não agregue qualidade e leve a um produto sem defeito.

Na manufatura ágil, o objetivo é responder de maneira rápida e precisa às demandas do mercado, entendendo que essas demandas variam muito e em pouco tempo, automatizando a produção e personalizando produtos. Na verdade, a proposta ágil é fazer o mínimo necessário com o máximo de resultados, o que aponta uma clara influência do pensamento Lean.

Por outro lado, a manufatura Lean pode ser definida como uma abordagem sistemática para identificar e eliminar perdas através de melhoria contínua desde a concepção do produto até a entrega ao cliente, sempre analisando a cadeia de valor. O objetivo é utilizar menos recursos comparados aos sistemas tradicionais de produção por meio da eliminação de desperdícios – qualquer coisa que não agrega valor ao produto, como, por exemplo, inventário, transporte e movimentos desnecessários. Mas não oferece flexibilidade para customizar produtos.

Princípios básicos da manufatura ágil

A manufatura ágil deve oferecer a capacidade de responder a:

  • Mudanças rápidas dos mercados
  • Pressões competitivas globais
  • Redução do tempo de resposta de novos produtos ao mercado
  • Aumento de cooperação entre empresas
  • Relações interativas da cadeia de valores
  • Aquisição, marketing e distribuição global
  • Aumento do valor da informação/serviço e de todas as áreas da empresa de manufatura
  • Customização de produtos ou serviços

Princípios básicos da manufatura Lean

A manufatura Lean deve oferecer a capacidade de:

  • Analisar e especificar o que agrega valor ao cliente ou ao processo
  • Identificar todos os principais processos, verificar os pontos que se repetem ou que nada agregam
  • Otimizar todo o processo com uma cultura de melhoria contínua, onde cada pessoa que trabalha no projeto fornece subsídios para essa melhoria
  • Eliminar o desperdício eliminando tarefas que não agregam valor
  • Realizar ações que criam valor ao processo ou ao cliente, e não aumento de custos
  • Verificar as necessidades do cliente, o que ele espera e qual a expectativa de qualidade
  • Entregar produtos ou serviços sem defeitos, evitando retrabalho
  • Procurar a perfeição em cada processo

E qual será a melhor estratégia? Ágil ou Lean? Depende do cenário. Em um cenário de incerteza, com muitos competidores e onde não se conheça o comportamento do consumidor, a resposta é a metodologia ágil, que vai entregar flexibilidade para enfrentar mudanças. Já em um cenário de baixa variabilidade e alta previsibilidade, a filosofia Lean é a mais apropriada. Compreender os pontos fortes de cada modelo permitirá que a manufatura aproveite o que há de melhor em cada método.

cultura da disciplina
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Cultura da Disciplina – Processo do 5S

A busca pela excelência passa pela adoção de metodologias que garantam o uso correto e eficiente dos recursos, tanto físicos quanto profissionais. Já falamos anteriormente que a Excelência é um dos valores da Atech, e que os hábitos para a prática da excelência devem ser diários (confira aqui).

Nesse sentido, vamos apresentar abaixo uma das ferramentas adotadas para essa prática diária – o 5S, ligado aos princípios Lean, que contribuem para criar a cultura da disciplina, identificando problemas e gerando oportunidades de melhorias dentro das organizações.

O 5S surgiu no Japão na década de 1950 e foi aplicado após a 2ª Guerra Mundial, com a finalidade de reorganizar o país em um momento conhecido como a crise da competitividade, tornando-se um compromisso de melhoria integral do ambiente e das condições de trabalho e não apenas uma simples “campanha de limpeza”.

Em síntese essa é a mensagem que o japonês Masaaki Imai, o ‘pai’ desta filosofia de gestão, traz. Ele criou o conceito de ‘kaizen’, em que ‘kai’ significa, em japonês, mudança e ‘zen’ para melhor. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente, que os japoneses creditam como o fundamento do seu ‘milagre’ industrial do pós-guerra.

Masaaki Imai destaca o que acontece quando o 5S não é adotado em uma organização. “A falta dos 5 S’s significa ineficiência, desperdício, autodisciplina insuficiente, baixa moral, menos qualidade, custos elevados e uma inabilidade para entregar no prazo” – Masaaki Imai, no livro Gemba Kaizen

Com isso, a proposta do 5S, assim como outras ferramentas Lean, é reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional, desenvolvendo e aperfeiçoando a organização, a padronização, a limpeza e eliminação de atividades que não agregam valor dentro da empresa.

Outro ponto importante para garantir a eficiência de todo o processo é a autodisciplina – quando se adquire o hábito de manter tudo em ordem, a organização faz “parte” do dia a dia.

Conheça um pouco mais sobre o conceito 5S:

Processo 5S – Elimine os desperdícios

SENSO DE ORGANIZAÇÃO (Seiri)

Classificar o necessário e o desnecessário. Eliminar os artigos raramente usados (colocação de etiquetas vermelha)

SENSO DE ARRUMAÇÃO (Seiton)

Organizar os itens absolutamente necessários, identificar e colocar tudo em ordem, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente

SENSO DE LIMPEZA (Seiso)

Limpar sempre e não sujar

Eliminar as causas da sujeira

SENSO DE PADRONIZAÇÃO (Seiketsu)

Criar procedimentos para manter os primeiros 3S’s

SENSO DE DISCIPLINA (Shitsuke)

Usar auditorias regulares para manter a disciplina

Agora com os conceitos mais claros, saiba como aplicar o conceito 5S no dia a dia da organização:

  • 1S – Organizar

Pergunte a si mesmo:

– Qual é o propósito desse objeto?

– Quem o usa?

– Essa é a melhor ferramenta a ser usada?

Repita o processo em todos os lugares

  • 2S – Arrumar

– Coloque os objetos distante de acordo com a frequência de uso, e, respectivamente, as regras de segurança

– Organizar de modo a encontrar imediatamente o que é necessário

  • 3S – Limpar

– Pare para limpar

– Limpe a área com todos os membros do time

– Pinte a área

  • 4S – Padronizar

– Documentar as instruções de limpeza

– Definir padrões de trabalho

– Deixe as regras expostas nas estações de trabalho

  • 5S – Disciplinar

– Respeite as instruções

– Controle a qualidade

– Construa um reflexo da limpeza

– Respeite as regras que nós mesmos definimos

Ao serem criados os hábitos diários, mudanças significativas são esperadas em todos os âmbitos, desde o pessoal até mesmo o do ambiente de trabalho e em relação à performance profissional. Confira as melhorias esperadas:

  • Para as pessoas

Segurança melhorada

Higiene aceitável

Melhora no ambiente de trabalho

Menos cansativo

  • Para o ambiente

Risco reduzido de acidentes

Melhora no ambiente de trabalho

  • Para o equipamento

Inspeção fácil

Menos Paradas

Avarias e lentidão reduzidas

  • Para a performance

A inspeção e a manutenção ficam mais fáceis

Reduzem a perda de tempo

Documentação mais fácil de encontrar

  • Para a qualidade

Menos sujeira nas peças

Melhor confiabilidade[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

desafios para as organizações
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Conheça os desafios que as organizações enfrentam ao fazer a transição para o Scrum

Entregar produtos e serviços de forma rápida e eficiente é um dos grandes desafios para as organizações, que buscam inovadoras formas de atender às novas demandas do mercado e dos clientes. Uma das estratégias que vem recebendo atenção dos gestores para enfrentar o atual complexo ambiente de negócios é a implantação do Scrum, uma metodologia ágil voltada para gestão e planejamento de projetos.

Mas diversos fatores podem impedir a implantação bem-sucedida do Scrum. A conscientização dos funcionários, o apoio da gestão e clara definição dos papeis dos membros do processo são fundamentais para o sucesso da transição para o Scrum. Veja abaixo alguns dos maiores desafios enfrentados pelas organizações:

Desafio 1 – Resistência a mudanças

A resistência a mudanças é um grande desafio para as organizações que não estão adaptadas ao uso de metodologias ágeis, entre elas o Scrum. Funcionários reativos incorporam mecanismos para identificar e reagir a mudanças, o que pode ser contornado com um gerenciamento preventivo da resistência, onde os patrocinadores identificam os pontos esperados de resistência e os abordam antes que eles tenham consequências.

Transformar a cultura organizacional é um processo complicado e é necessário exercitar os novos princípios – a cultura ágil – todos os dias, até que virem um hábito, motivando as pessoas e apresentando de forma clara quais são os benefícios dessa transformação, tanto no âmbito pessoal quanto profissional.

Desafio 2 – Entender o novo ambiente

Como são formados por pessoas com diferentes níveis de experiência e pontos de vista, o time de desenvolvimento Scrum deve se esforçar para funcionar como uma unidade, alinhado aos requisitos do cliente para desenvolver com sucesso o produto e satisfazer as suas expectativas. Além disso, a equipe deve criar um ambiente colaborativo, compartilhando proativamente pensamentos, ideias e conhecimento para superar desafios e entregar produtos de alta qualidade em menor tempo.

Desafio 3 – Lidar com os novos papeis

A transição para o Scrum transforma as funções em todas as equipes, departamentos e até mesmo em toda a empresa, o que pode ser muito assustador. Os gerentes, por exemplo, temem perder sua autoridade ou poder de controle, enquanto os membros da equipe podem ter dificuldade em trabalhar com mais autonomia, gerenciando seus processos e tomada de decisão.

Por isso, durante as reuniões diárias, cada membro deve responder as seguintes perguntas, visando formar um todo harmônico:

  • O que eu fiz ontem que ajudou o time de desenvolvimento a atingir a meta do Sprint (ciclo de atividades)?
  • O que eu farei hoje para ajudar o time de desenvolvimento a atingir a meta do Sprint?
  • Eu vejo algum obstáculo que impeça a mim ou ao time de desenvolvimento de atingir a meta do Sprint?

O passo a passo do Scrum

Ken Schwaber e Jeff Sutherland, no Guia Oficial do Scrum, definem a metodologia como um framework dentro do qual as pessoas podem tratar e resolver problemas complexos e adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais alto valor possível.

Segundo seus criadores, o Scrum está baseado em 3 pilares:

1 – Transparência –  Todas as características do projeto em desenvolvimento devem ter definições claras e objetivas, comuns a todos os participantes, para que estes “falem a mesma língua” durante a execução de suas tarefas. Além disso, essas informações e definições devem ser facilmente acessíveis por todos e compartilhadas constantemente.

2 – Inspeção – Inspeções devem ser feitas frequentemente para se verificar se os progressos conquistados até o momento realmente se enquadram nos objetivos do projeto e nas necessidades dos clientes finais. Por outro lado, deve-se tomar cuidado para que um excesso de inspeções não atrase o andamento dos trabalhos.

3 – Adaptação – É neste ponto que as iterações incrementais (pequenos progressos constantes) vão começar a ficar mais claras para você. Caso uma inspeção detecte que alguns dos aspectos desejados para a satisfação do cliente não estão de acordo com o esperado, o processo ou o material que está sendo produzido deve ser ajustado. E isso deve ser feito o mais rapidamente possível.

Neil Patel, empreendedor digital reconhecido como um dos 100 melhores até 35 anos pelas Nações Unidas, explica os conceitos do Scrum:

  • No Scrum, os projetos são divididos em ciclos de atividades (chamados de Sprints)
  • Cada um desses ciclos tem um prazo para ser executado (o que recebe o nome de Time Box)
  • Paralelo a isso, existe uma lista de funcionalidades (é o Backlog) a serem implementadas no projeto
  • Para que nada saia dos trilhos, são realizadas reuniões de planejamento diárias (o que chamamos de Daily Scrum)
  • Durante esses encontros, os profissionais envolvidos alinham com o dono do produto (Product Owner) as atividades pelas quais serão responsáveis
  • A cada novo dia, eles fazem uma nova reunião (é o Sprint Review) para que todos fiquem por dentro do que foi feito no dia anterior. Na oportunidade, são levantados os possíveis impedimentos para a realização das atividades e é definido o que deve ser priorizado
  • Quando um ciclo de atividades chega ao final, os envolvidos se reúnem novamente para discutir o que foi implementado e, assim, começam a planejar o próximo (Sprint Planning). E é assim que a coisa flui e tudo recomeça

Benefícios superam riscos

Mesmo que a transição para o Scrum inicialmente pareça um desafio para as organizações, Patel destaca que a grande vantagem de usar a metodologia Scrum é aprender a fazer mais em menos tempo, o que tem relação com conceitos amplamente perseguidos no ambiente corporativo, como eficiência e produtividade.

Ao adotar o modelo Scrum, é possível garantir entregas de qualidade dentro dos requisitos, custos e prazos previamente definidos. Como consequência, isso evita prejuízos financeiros, insatisfação com os resultados ou retrabalhos desnecessários.

O principal é entender o impacto que o Scrum terá na cultura da empresa, entender que adotar uma metodologia ágil requer um período de transição e de adaptação, treinamento, orientação e persistência até que os novos processos façam parte do modo de trabalhar das pessoas e do modo de executar projetos.

Ao final, o objetivo é superar os desafios para as organizações ao fazer a transição para o Scrum, aumentando a velocidade de entrega, garantindo a satisfação do cliente e otimizando a eficiência e a flexibilidade.

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Saiba como metodologias ágeis podem transformar o ambiente de trabalho

VUCA – Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade. Surgido na década de 1990 no ambiente militar para tratar das ferramentas e métodos necessários para fazer frente a um ambiente extremamente agressivo

e desafiador, esse conceito agora faz parte do mundo dos negócios, um ambiente de trabalho também agressivo, complexo, e também desafiador, competitivo e veloz.

A agilidade é considerada a principal habilidade necessária para fazer frente a esse ambiente cada vez mais complexo. Martha Gabriel, influenciadora digital, destaca que “nesse contexto, as metodologias tradicionais de negócios não conseguem mais dar conta dos desafios atuais. Assim, a solução de planejamento e gestão que tem se mostrado mais eficiente são as metodologias ágeis”.

Consideradas como um dos pilares da transformação digital, as metodologias ágeis, conceito desenvolvido pela indústria de software e depois aplicado no ambiente de trabalho de outras indústrias, “permitem ajustes no projeto e no produto conforme eles evoluem. Elas consideram as mudanças rápidas do ambiente – como os clientes, a tecnologia e os concorrentes – e vão se adaptando de forma flexível, criando aprendizado durante o processo. Isso garante o melhor resultado possível, de forma eficiente e sustentável para a empresa, ao mesmo tempo que maximiza a experiência do cliente em cada etapa”, diz Martha.

Os valores do Manifesto Ágil

Escrito em 2001 e endossado por 17 desenvolvedores de software, o Manifesto Ágil surgiu da observação de pontos comuns de projetos que tiveram sucesso em suas metodologias e, principalmente, visava evitar falhas de desenvolvimento, como a que resultou na explosão do foguete Ariane-5, em 1996, que causou um prejuízo de US$ 370 milhões.

Investigações da Agência Espacial Europeia sobre o acidente identificaram que a explosão na hora do lançamento não havia sido provocada por falha mecânica ou mesmo sabotagem. Um simples erro de software, que fez cálculos errados na hora do lançamento, causou o desastre.

No geral, os problemas eram tantos que estimativas indicavam que 80% dos projetos de programação não eram entregues e, mesmo quando eram finalizados, 90% deles eram concluídos estourando orçamentos e prazos.

Diante desse cenário, programadores e consultores se reuniram para debater como implantar uma abordagem mais eficiente na implementação de softwares, que resultou em um grande consenso sobre as melhores práticas para o desenvolvimento de software. Com base nesses pontos, foi criado o Manifesto Ágil.

Os valores do Manifesto Ágil, depois aplicados em outras áreas das empresas, não deixam de lado os elementos e ferramentas tradicionais do desenvolvimento de software, mas ressaltam a necessidade de uma escala de valores, onde flexibilidade e colaboração no ambiente de trabalho são mais relevantes do que a rigidez de processos e planejamentos clássicos.

1 – Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Devemos entender que o desenvolvimento de software é uma atividade humana e que a qualidade da interação entre as pessoas pode resolver problemas crônicos de comunicação. Processos e ferramentas são importantes, mas devem ser simples e úteis.

2 – Software em funcionamento mais que documentação abrangente

O maior indicador de que sua equipe construiu algo é o software funcionando. Clientes querem resultado. Documentação também é importante, mas somente o necessário e que agregue valor.

3 – Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Devemos atuar em conjunto com o cliente em um ambiente de colaboração, tomada de decisões em conjunto e trabalho em equipe, fazendo com que todos tenham o mesmo objetivo.

4 – Responder a mudanças mais que seguir um plano

Desenvolver softwares e produtos é um ambiente de alta incerteza e, por isso, não é possível ter a obrigatoriedade de manter o mesmo plano do início ao fim, mantendo as mesmas premissas (fatores associados ao escopo do projeto). O conceito de metodologia ágil pressupõe o aprendizado constante com base nas informações e feedbacks e também a constante adaptação do plano inicial.

E a metodologia evolui para cultura

Antes restrita a times de desenvolvimento de software, as metodologias ágeis passaram a influenciar todo o ambiente de trabalho – a cultura ágil – que dá mais liberdade para que os colaboradores sejam mais inovadores e criativos na resolução de problemas, incentivando a colaboração e gerando mais engajamento.

Esdras Moreira, especialista em gestão de pessoas, ressalta que o modelo de cultura ágil é baseado no Manifesto Ágil, cujos princípios e valores foram tão bem aceitos, com resultados tão positivos, que não demorou para que as empresas adotassem suas propostas na administração de seus negócios e para a orientação dos colaboradores.

“A cultura ágil”, diz Moreira, “é um novo modelo de gestão dentro das organizações. Ela prioriza os resultados por meio de uma divisão igualitária de funções e responsabilidades em vez de uma hierarquia. O principal ponto da metodologia é o trabalho em equipe e a autonomia dos indivíduos dentro da empresa. Com ela, todos assumem uma mesma visão de crescimento, podendo cobrar resultados um dos outros sem a figura direta do chefe”.

As principais características de uma cultura ágil são:

  • Equipes colaborativas e multifuncionais, contando com todas as habilidades necessárias para a realização do trabalho
  • Colaboradores confiáveis para aplicar processos em busca do controle de riscos organizacionais
  • Compromisso com a entrega e a busca por feedbacks, promovendo a melhoria contínua
  • Clara visão do valor agregado em cada atividade realizada
  • Negociação, tomada de decisões e resolução de conflitos de forma autônoma por parte das equipes
  • Pesados investimentos no treinamento dos colaboradores
  • Transparência total em uma escala estratégica, tática e operacional
  • Gerenciamento para resolução

Como se pode ver, o objetivo das metodologias ágeis é entregar uma nova forma de visualizar o trabalho e a realização de tarefas, beneficiando a equipe como um todo, e ao mesmo tempo permitindo que cada um cumpra seu papel com a máxima eficiência.

 

ferramentas para melhoria contínua
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Conheça seis técnicas e ferramentas para melhoria contínua

O conceito de melhoria contínua está sendo cada vez mais implantado em empresas de todos os portes, com a missão de avaliar desde processos internos até a qualidade dos produtos e serviços, reduzindo desperdícios e entregando mais eficiência. Existem diversas ferramentas para melhoria contínua e, certamente, uma das apresentadas abaixo será a ideal para levar a sua empresa a um novo patamar, ganhando mais competitividade e gerando mais valor para os clientes.

Conheça as ferramentas de melhoria contínua mais usadas em todo o mundo:

1 – Kanban

O Kanban é uma das ferramentas para melhoria contínua desenvolvidas pela Toyota, montadora japonesa, e implanta um sistema de controle e gestão de estoques para apoiar o método de produção enxuta desenvolvido na fábrica. O principal objetivo do Kanban é garantir uma gestão de estoques mais eficiente, onde os materiais necessários são disponibilizados, ou produzidos, o mais possível da sua utilização na linha de produção.

Usando o Kanban, é possível ter uma visão completa do trabalho e entender com mais facilidade quais tarefas precisam ser realizadas e quais já foram cumpridas, avaliando o fluxo e identificando gargalos e filas.

A ideia é registrar tarefas e ações com uma gestão visual – com as cores verde, amarelo e vermelho – para atualizar o status das tarefas e compartilhar a informação com toda a equipe. É por meio desses sinais – geralmente marcados com post-its – que se determina a necessidade da reposição de estoques.

Na técnica Kanban, existem 3 níveis de estoque, cujas quantidades devem ser estipuladas de acordo com cada processo:

Estoque mínimo (VERMELHO): primeiramente, é preciso determinar qual a quantidade de unidades necessárias para o funcionamento do processo. Aqui, estabelecemos um número mínimo que mantem o processo funcionando

Estoque de segurança ou Estoque médio (AMARELO): depois, define-se uma margem de segurança para que o processo suporte possíveis variações de produção. Caso a demanda aumente ou aconteça algum imprevisto, o processo não irá parar por falta de estoque

Estoque máximo (VERDE): por último, determina-se uma quantidade máxima de estoque. Ao atingir o estoque máximo, os operadores do processo têm um gatilho de que aquele material não precisa mais de reposição ou compra, pois já ultrapassou a margem de segurança

2 – Relatório A3

O relatório A3 é outra das ferramentas para melhoria contínua que a Toyota utiliza para propor soluções para os problemas, elaborar relatórios da situação de projetos em andamento e relatar a atividade de coleta de informações. O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um papel de tamanho A3.

O método A3 se baseia na construção de um raciocínio lógico, que conduz os meios para chegar a um fim. Sua simplicidade permite ainda que equipes e lideranças possam compreender facilmente o percurso trilhado para uma decisão ou solução. Durante o processo, o autor vai elaborando os passos necessários para execução do método, e o supervisor orienta e questiona pressupostos e soluções. A ideia é que o processo seja ágil e que possa ser compreendido a partir das informações apresentadas. Mesmo que exija outras ferramentas para sua elaboração, no A3 serão colocados somente os resultados encontrados em cada uma das suas 7 etapas:

  • Tema
  • Condição atual
  • Análise da causa raiz
  • Condição alvo
  • Plano de implementação
  • Indicadores
  • Resultados

3 – Ciclo PDCA

O ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Action (Planejar, Fazer, Verificar e Agir), é uma das ferramentas para melhoria contínua mais usada para a resolução de problemas.

Sua aplicação consiste em 4 fases:

  • P (Plan: planejar): seleção de um processo, atividade ou máquina que necessite de melhoria e elaboração de medidas claras e executáveis, sempre voltadas para obtenção dos resultados esperados
  • D (Do: fazer): implementação do plano elaborado e acompanhamento de seu progresso
  • C (Check: verificar): análise dos resultados obtidos com a execução do plano e, se necessário, reavaliação do plano
  • A (Act: agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um novo padrão

4 – Gemba Walks

Gemba Walk é o termo usado para descrever a observação pessoal do “lugar onde as coisas acontecem”. O termo original em japonês vem de gembutsu, que significa “coisa real”. O gestor deve ir ao Gemba para entender problemas e ajudar suas equipes na busca da solução adequada, identificar melhorias, entre outras ações.

Essa ferramenta de melhoria contínua, cujo conceito foi desenvolvido também na montadora Toyota, é projetada para permitir que os líderes identifiquem riscos de segurança, observem como as coisas são feitas e as condições das máquinas e equipamentos, e interajam com pessoas e processos, num espírito Kaizen (mudar para melhor).

5 – O quadro 5W 2H

O quadro 5W 2H é uma ferramenta da qualidade usada para elaborar um plano de ação baseado em indagações, identificando as ações e as responsabilidades de cada um dos envolvidos no processo. Como as respostas estão interligadas, é possível elaborar um plano de ação de fácil compreensão e visualização.

Para cada tarefa, devem ser elaboradas respostas para cada uma das perguntas abaixo:

  • What? O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?
  • When? QUANDO: Quando a ação será realizada?
  • Why? POR QUE: Por que foi definida esta solução? (resultado esperado)
  • Where? ONDE: Onde a ação será desenvolvida? (abrangência)
  • How? COMO: Como a ação vai ser implementada? (passos da ação)
  • Who? QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
  • How much? QUANTO: Quanto será gasto? 

6 – Mapeamento do fluxo de valor

O mapeamento do fluxo de valor (VSM – Value Stream Mapping) é outra das ferramentas de melhoria contínua usada para analisar o desempenho e o nível de gestão de uma empresa. O seu objetivo é identificar, demonstrar e quantificar quais atividades agregam mais valor, e também o contrário. Assim, é possível encontrar pontos de desperdício e efetuar ações de melhoria, sempre levando em consideração o ponto de vista do cliente final. Seu uso tem sido cada vez mais difundido por incentivar o pensamento sistêmico, o que leva a uma melhor comunicação e a uma colaboração mais efetiva.

Lean e Indústria 4.0
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Lean e Indústria 4.0: o próximo nível de excelência operacional

Por várias décadas, os fabricantes usaram princípios e ferramentas lean para reduzir a complexidade operacional e melhorar a produtividade. A abordagem lean fornece a base para a excelência operacional, padronizando processos, incutindo uma cultura de melhoria contínua e capacitando trabalhadores no chão de fábrica.

No entanto, dada a crescente complexidade das operações, muitas empresas descobriram que a gestão enxuta, por si só, não é suficiente para enfrentar seus desafios operacionais. Recentemente, um conjunto de tecnologias digitais avançadas conhecidas como Indústria 4.0 surgiu para oferecer novas abordagens para lidar com a complexidade e melhorar a produtividade.

Ao implantar a combinação certa de tecnologias, os fabricantes podem aumentar a velocidade, a eficiência e a coordenação e até mesmo facilitar as operações de auto gerenciamento da fábrica.

Gestão lean e Indústria 4.0

Existe muita sinergia entre o gerenciamento lean e a Indústria 4.0 de forma holística, em vez de forma independente ou sequencial. Na verdade, na maioria dos casos, a aplicação integrada do gerenciamento lean e da Indústria 4.0 – também chamada de Lean Industry 4.0 — é a maneira mais eficaz de alcançar o próximo nível de excelência operacional.

Empresas que implantaram com sucesso o Lean Industry 4.0 conseguiram reduzir os custos de conversão em até 40% em cinco a dez anos –consideravelmente melhor do que implementações de lean ou só de tecnologias relacionadas à Indústria 4.0. As maiores reduções de custo são, em muitos casos, alcançadas com tecnologias que melhoram os processos e estruturas da fábrica, por exemplo, otimização de layouts.

Uma recente pesquisa global do Boston Consulting Group descobriu que as empresas industriais líderes reconhecem a importância da gestão lean e da digitalização em seu planejamento de longo prazo. Em uma pesquisa com mais de 750 gerentes de produção, 97% dos entrevistados disseram que o gerenciamento enxuto seria altamente relevante em 2030, em comparação com 70% que disseram ser importante hoje. Entre esses entrevistados, 70% disseram que a digitalização da planta seria altamente relevante em 2030, em comparação com 13% que disseram ser importante hoje.

Ao usar soluções integradas do Lean Industry 4.0 para lidar com pontos problemáticos, as empresas podem obter uma variedade de benefícios. Conheça alguns deles:

Flexibilidade: sensores e software facilitam transições mais eficientes

As empresas do setor industrial querem operações flexíveis que lhes permitam usar uma linha de produção para fabricar vários produtos. No entanto, os benefícios da flexibilidade são difíceis de captar porque são exigidas trocas de tempo demoradas para preparar máquinas para fabricar produtos diferentes. Ao implementar ferramentas lean, como a troca de dados em tempo real, as empresas podem remover as atividades que não agregam valor, acelerando significativamente o processo. As tecnologias da Indústria 4.0 suportam esses esforços. Novos sensores e softwares possibilitam que as máquinas identifiquem automaticamente os produtos e carreguem o programa e as ferramentas apropriadas sem intervenção manual. Como a mudança é automatizada, os operadores podem se concentrar em realizar atividades de valor agregado.

Em muitos setores industriais, avarias e falhas de equipamentos levam a altos níveis de estoque e baixa produtividade. As empresas podem usar métodos lean, como manutenção autônoma ou preventiva, para aumentar a eficiência geral do equipamento.

Além de melhorar a produtividade da manutenção, a maior transparência proporcionada pelo Big Data e pela análise geralmente aumenta a eficácia das ferramentas enxutas e promove a melhoria contínua.

Velocidade: Dados em Tempo Real Aceleram o Gerenciamento de Produção

O setor industrial luta com a complexidade do planejamento da produção, na medida em que buscam diversificar a linha de produtos, e trabalhar com lotes cada vez mais segmentados.  Ao aplicar certos algoritmos, as empresas podem superar os desafios de gerenciar a produção em tempo real.

Dois elementos-chave no uso eficaz de algoritmos são uma “torre de controle” centralizada que coleta dados e direciona todo o movimento do material dentro e fora da fábrica e uma cadeia de valor integrada horizontalmente.

Dados em tempo real também ajudam a melhorar e acelerar os esforços de melhoria contínua. Gestores de linha e equipes podem usar dados em tempo real para identificar as causas-raiz dos problemas de desempenho e acelerar a validação das medidas de melhoria, permitindo, assim, uma implementação mais rápida das medidas em toda a fábrica.

As empresas podem usar o monitoramento em tempo real diariamente para reduzir a reação e os tempos de resposta. Um fornecedor de peças C (por exemplo, parafusos, porcas e arruelas) conectou os sistemas de câmera aos contêineres de peças nos armazéns e linhas de produção de seus clientes. Os sistemas acionam o reabastecimento automático de peças quando o estoque cai para um mínimo predeterminado, e o fabricante captura os benefícios do reabastecimento just-in-time.

Controle de qualidade orientado por dados

A capacidade de produção é desperdiçada se os produtos não atenderem às especificações. Pior ainda, se um fabricante envia produtos de baixa qualidade para os clientes, eles incorrerão em custos mais altos e, provavelmente, perderão a confiança naquele fornecedor.

Muitas ferramentas de gerenciamento lean foram desenvolvidas para reduzir a probabilidade de erros e aumentar a taxa e a velocidade de detecção de erros.

Sensores também podem melhorar a segurança do trabalho

A segurança está entre os KPIs de produção mais importantes. Para garantir a segurança do operador, uma abordagem lean usa sinais para informar aos operadores onde eles podem andar. Outra abordagem lean usa rastreamento detalhado de incidentes e quase acidentes para identificar áreas para melhoria.

As empresas podem usar sensores sem fio de baixo custo para melhorar a eficácia de tais esforços. Por exemplo, eles podem equipar os operadores com sensores que os alertarão sobre a presença de gases perigosos ou a possibilidade de um choque com empilhadeiras ou caminhões próximos.

As empresas podem melhorar ainda mais a segurança usando a realidade virtual para treinar trabalhadores. O treinamento externo em um ambiente virtual é mais eficiente e eficaz do que o treinamento em um ambiente de trabalho real, e a abordagem atrai a geração mais jovem de trabalhadores. Buscando reduzir a alta taxa de acidentes entre os novos contratados, um fornecedor de plataformas de serviço desenvolveu sessões de treinamento imersivo em que os trabalhadores praticam tarefas frequentemente perigosas em uma simulação virtual do local de trabalho.

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Saiba como a metodologia Lean pode transformar a cadeia logística

Na cadeia logística, a adoção da metodologia Lean tem oferecido muito mais eficiência aos processos, evitando desperdícios nas atividades de movimentação, separação, endereçamentos, conferências, carregamentos, entre outras. A logística Lean promove melhorias sistemáticas e permanentes, eliminando não apenas os desperdícios, mas também identificando suas fontes e origens, e orientando todas as atividades das operações para geração de valor e aumento da rentabilidade dos negócios.

Flavio Picchi, presidente do Lean Institute Brasil, destaca que a metodologia Lean tem redefinido a logística dos negócios. “Já se foi o tempo em que a logística era considerada, para a maioria das empresas, somente uma fonte indesejada de custos. Hoje em dia ela precisa ser considerada estrategicamente, como parte do processo de entrega de valor aos clientes. Isso porque cada vez mais se percebe que não é suficiente concentrar esforços só em desenvolver, produzir e vender bons produtos e/ou serviços. Em mercados extremamente disputados, com clientes que exigem agilidade num mundo cada vez mais digital, é preciso também entregá-los de forma excelente”.

Assim, vem crescendo cada vez mais o número de companhias que estão redefinindo suas operações logísticas com uma particularidade: maior ganho de eficiência sem precisar, necessariamente, investir em mais mão-de-obra, estrutura ou equipamentos, como era de praxe, mas reformulando a gestão da logística com base na adoção dos conceitos e práticas da metodologia Lean.

Os “10 certos” da logística Lean

Robert Martichenko, especialista em logística Lean, concorda que as empresas vêm enfrentando grandes desafios, e atualiza a definição do que seria um “pedido perfeito”. Para ele, a metodologia Lean na cadeia logística deve levar a “10 certos”: o produto certo, para o cliente certo, na quantidade certa, na qualidade certa, no tempo certo, vindo da fonte certa, com o preço certo, com o custo total certo, com serviço certo e, finalmente, com a quantidade certa de complexidade.

E tudo isso passando por cadeias de suprimento complexas com a necessária cooperação de diversas empresas, desde o planejamento, fornecimento, produção e distribuição até chegar nas mãos do cliente.

Picchi destaca que a implementação da metodologia Lean na logística “tem gerado resultados impressionantes para as companhias que aplicam esses conceitos, como reduções brutais de estoques, ganhos enormes de espaços, aumentos de produtividade, diminuição de frotas de veículos, prazos de entrega significativamente menores e mais confiáveis, maior flexibilidade, dentre diversos outros ganhos”.

Alinhando departamentos

A logística Lean está baseada em 3 conceitos fundamentais: reduzir o tamanho dos lotes, aumentar a frequência de entregas e nivelar o fluxo de entregas, implementando um sistema puxado – quando a produção é organizada segundo a demanda dos clientes – com reposição nivelada e frequente em pequenos lotes, de forma mais sincronizada possível com o consumo real.

Mas, como lembra Nelson Takeuchi, do Lean Instituto Brasil, na maioria das empresas cada setor foca somente no seu desempenho individual, independentemente de qual é a necessidade do negócio. O setor de compras, por exemplo, buscará a melhor oportunidade de compra em preço e volume. O de produção irá buscar a capacidade máxima para um volume não necessariamente vendável. A área de vendas fará grandes vendas concentradas sem se importar com a capacidade de produção e prazo necessário para finalização dos produtos. E, finalmente, o setor de transporte irá ocupar as docas durante longas horas com os maiores equipamentos, com o menor frete, solicitando a carga e a descarga de todo o material vendido e comprado por oportunidade.

A saída para esse impasse, alinhando todos os departamentos e implantando uma cultura Lean, está na adoção de inovadoras tecnologias que realizam a gestão e a governança dos processos logísticos de maneira confiável, segura e com alto desempenho. A plataforma OKTO, desenvolvida pela Atech, engloba todos os processos do planejamento e execução da operação, a partir do controle avançado da operação do armazém, transporte, pátio e docas, incluindo a gestão de custos e recursos, colocando todos os setores na mesma página.

 

Os maiores desperdícios na cadeia logística

São inúmeros os desperdícios na cadeia logística como, por exemplo:

  • Estoques de segurança e pulmão devido à ineficiência
  • Falta de confiabilidade nos processos
  • Equipamentos subutilizados na planta pela inexistência de uma adequada engenharia de processos
  • Longas distâncias de transporte por conta da falta de planejamento de rotas
  • Pagamento de taxas por atraso de entrega devido a não utilização de janelas de entregas programadas
  • Áreas de estoque desnecessárias
  • Investimento em sistemas de armazenagem caros
  • Embalagens sendo solicitadas além da necessidade, ou transportando simplesmente “ar”, além de desperdícios por embalagens danificadas
  • Subutilização dos recursos – mão de obra, equipamentos, insumos, entre outros
  • Retrabalhos