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Conheça as vantagens de usar o FMEA na sua estratégia de manutenção

O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis – Análise do Tipo e Efeito de Falha) é uma ferramenta que vai identificar potenciais falhas que podem ocorrer em qualquer etapa do processo industrial, e determina o provável efeito de cada uma das falhas sobre as outras etapas, até a entrega do produto final. A meta é antecipar as falhas sistêmicas (desde as mais leves às mais críticas), assim como seu efeito sobre o conjunto, contribuindo para maior eficiência da estratégia de manutenção.

Com o FMEA, equipes de gestão de manutenção realizam análises das possíveis falhas que podem ocorrer em componentes e gerar um efeito sobre a função de todo o conjunto. Assim, são analisadas as falhas potenciais e propostas ações de melhoria para o desenvolvimento do produto ou do processo.

O FMEA detecta falhas antes mesmo que elas ocorram, e as lista por ordem do risco que elas representam e as respectivas ações a serem tomadas para mitigá-las. Também as prioriza em relação aos impactos na qualidade do produto e na condição operacional, oferecendo diversos benefícios para a implantação de uma eficiente estratégia de manutenção, como:

  • Redução nos custos de operação e manutenção
  • Identificar os modos de possíveis falhas, hierarquizando as mesmas
  • Descrever os efeitos, as causas de cada modo de falha e controles existentes
  • Calcular o risco de cada falha
  • Redução de falhas potenciais em serviço
  • Recomendar ações preventivas para as causas das falhas apontadas
  • Identificação do serviço de manutenção mais adequado para o item
  • Aumento nos tempos de disponibilidade e da confiabilidade
  • Locação de mão de obra e serviços de forma mais adequada
  • Identificação de possíveis gargalos no sistema
  • Registro mais eficaz de informações e documentação do item
  • Aumento na confiabilidade de operação do sistema

Os 7 passos para alcançar melhores resultados

A implantação do FMEA envolve a participação de uma equipe multidisciplinar, com técnicos e engenheiros de manutenção, operação, segurança e meio ambiente, alinhados às definições de funções e padrões de desempenho esperados pelo ativo em análise. Especialistas defendem essa multidisciplinaridade da equipe destacando a importância de que as decisões tomadas englobem todas as áreas que podem ser afetadas pela falha.

Esse processo envolve 7 passos, demonstrados abaixo:

 

Análise de sistemas

Análise das falhas e mitigação de riscos

Comunicação dos riscos

 

1º. passo

Planejamento e preparação

 

2º. passo

Análise da estrutura

 

3º. passo

Análise das funções

4º. passo

Análise das falhas

 

 

5º. passo

Análise de risco

 

 

6º. passo

Otimização

 

 

7º. passo

Documentação dos resultados

 

Entendendo o objetivo de cada etapa

 1º. passo – Planejamento e preparação

  • Identificação do projeto
  • Planejamento do projeto
  • Escopo da análise: o que será incluído e excluído da análise
  • Lições aprendidas
  • Definição de funções e responsabilidades das equipes

2º. Passo – Análise da estrutura

  • Entendimento do processo de manufatura baseado em um todo
  • Entendimento dos elementos do trabalho do processo
  • Baseado nos 4Ms (em inglês): Man, Machine, Material, Method – homem, máquina, material, método

3º. Passo – Análise das funções

  • Descrição detalhada das funções e requisitos
  • Descrição mais completa dos modos, efeitos e causas de falhas

4º. Passo – Análise das falhas

  • Definição da cadeia de falhas – possíveis efeitos, modos e causas – para cada etapa do produto ou processo
  • Visualização das relações entre as falhas do produto ou processos

5º. Passo – Análise de risco

  • Baseada nas tabelas de Severidade (gravidade do efeito da falha para o cliente), Ocorrência (frequência com que um modo de falha acontece) e Detecção (probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo)
  • Tomada de decisão baseada nas tabelas de Prioridade de Ação, considerando riscos Baixo, Médio e Alto

6º. Passo – Otimização

  • Definição de ações de prevenção, detecção, situação das ações (status de implementação), bem como as evidências de implementação
  • Definição de responsabilidades

7º. Passo – Documentação dos resultados

  • Relatórios internos para gerenciamento
  • Registros para informações para os clientes

Em linhas gerais, o objetivo do FMEA é fazer com que a estratégia de manutenção adote uma abordagem de prevenção de falhas, implantando ações de melhoria baseadas em dados, priorizando os ativos mais críticos, e monitoradas continuamente. Ao final, o maior ganho é em eficiência na produtividade em toda a linha de produção, o que é igual a mais competitividade.

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FMEA ou RCM: saiba qual vai resolver os problemas da gestão de manutenção

A busca por competitividade, qualidade e rapidez nos processos produtivos tem sido o foco dos líderes de negócios em todos os setores industriais. E a necessidade de contar com ativos que ofereçam alto índice de disponibilidade e confiabilidade para se sobressair em um ambiente altamente desafiador como é a economia atual faz com que a gestão da manutenção mereça atenção especial.

Para atender ao desafio de implantar uma eficiente gestão de manutenção, muitas empresas têm aplicado os conceitos da Manutenção Centrada em Confiabilidade – RCM (Reliability Centred Maintenance) e a ferramenta de Análise de Modos de Falhas e Efeitos – FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).

Enquanto o RCM é uma estratégia de gestão de manutenção com foco na garantia da segurança e confiabilidade dos ativos, identificando sistematicamente as melhores práticas para garantir que os equipamentos e sistemas continuem executando as suas funções, o FMEA é uma ferramenta que faz parte das etapas de implantação do RCM, que vai identificar os modos de falha, suas causas e seus efeitos, e elencar as ações adequadas para prevenir essas falhas.

Muitas empresas utilizam apenas a ferramenta FMEA na sua gestão de manutenção mas, dependendo da complexidade da planta, implantar o ciclo completo, onde a metodologia RCM vai analisar as funções e potenciais falhas de um equipamento para desenvolver um planejamento de manutenção que garanta a eficiência da sua operação, e o FMEA vai identificar as não conformidades e priorizar as falhas que mais impactam na condição operacional do ativo e na qualidade do produto, pode gerar ainda mais benefícios para toda a empresa.

Abaixo, confira algumas das vantagens e diferenças entre a estratégia tradicional de gestão de manutenção e a Manutenção Centrada em Confiabilidade:

Manutenção tradicional  X  Manutenção Centrada
em Confiabilidade (RCM)

 

Características

Tradicional

RCM

FocoEquipamentoFunção
ObjetivoManter o equipamentoPreservar a função
AtuaçãoComponenteSistema
AtividadesO que pode ser feitoO que deve ser feito
DadosPouca ênfaseMuita ênfase
DocumentaçãoReduzidaObrigatória e sistemática
MetodologiaEmpíricaEstruturada
CombateFalhasConsequências das falhas
NormalizaçãoNãoSim
PriorizaçãoInexistentePor função

Implantando o RCM

O processo de implantação da metodologia RCM começa com a análise de sete questões, que avaliam desde a função que é esperada para o ativo até o desenvolvimento de uma estratégia de gestão de manutenção tecnicamente viável e com melhor custo-benefício:

  • Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu contexto operacional?
  • De que forma o item falha em cumprir suas funções?
  • Qual é a causa de cada falha funcional?
  • O que acontece, quais as consequências quando ocorre cada falha?
  • De que forma cada falha tem importância?
  • O que pode ser feito para prevenir cada falha?
  • Quais medidas devem ser tomadas se houver uma tarefa preventiva apropriada?

A partir daí, o processo segue as seguintes etapas:

1 – Selecionar ativos

Selecionar os ativos que serão alvo do programa de manutenção, estimar os recursos necessários e definir responsáveis pelas auditorias.

2 – Definir funções e parâmetros

Estipular quais são os parâmetros que os ativos devem seguir. Ou seja, o que o ativo deve satisfazer para ser considerado confiável. Baseado em critérios técnicos ou mesmo na opção desse gestor, será definido o critério de confiabilidade. Outro ponto a ser definido é a função do ativo, podendo ser primária – funções que justificam porque o ativo foi adquirido – e secundária – funções que devem ser desempenhadas além das primárias.

3 – Determinar as falhas funcionais

Identificar as falhas que prejudicam o funcionamento do ativo. Podem ser totais, quando há completa interrupção do seu funcionamento, ou parcial, quando o equipamento opera com capacidade reduzida.

4 – Determinar o modo de falha, efeitos e consequências

Nessa etapa é aplicada a ferramenta FMEA, fornecendo subsídios para atividades de melhoria contínua a partir de diagnósticos de falha que podem surgir em produtos ou processos relacionados a equipamentos e sistemas de controle.

5 – Identificar o melhor tipo de manutenção

Após identificar modos de falhas e consequências com a FMEA, é preciso avaliar qual o tipo de manutenção mais adequado para cada ativo, conforme a sua criticidade para o processo produtivo. A gestão de manutenção em ativos mais críticos deve privilegiar uma abordagem preditiva, evitando paradas inesperadas. Já a manutenção preventiva pode ser suficiente para ativos menos críticos.

6 – Implementar o plano de gestão de manutenção

Esse é o momento de elaborar um cronograma de ações para todas as falhas detectadas nas etapas anteriores, conforme a sua criticidade.

7 – Focar na melhoria contínua

Após essa primeira correção de falhas, é preciso fazer revisões periódicas, avaliando continuamente a estratégia da gestão de manutenção, já que podem ocorrer mudanças, por exemplo, tanto na condição do ativo por conta do seu ciclo de vida quanto novos requisitos operacionais.

Todo esse processo de gestão de manutenção, reunindo o conceito de RCM e FMEA, pode ser otimizado e integrado com a adoção de um software de gestão de ativos, que vai manter a planta em condições ideais, garantindo a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e, consequentemente, contribuir para a melhoria dos processos produtivos em toda a cadeia e assegurar a qualidade dos produtos finais.

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Saiba como aplicar princípios Lean na mineração

O setor de mineração enfrenta diversos desafios, que vão desde a complexidade de suas operações, excesso de capacidade aos atuais baixos preços das commodities. Para prosperar no futuro, as mineradoras devem repensar suas estratégias corporativas, melhorar as abordagens de gestão de processos e de risco e o relacionamento com seus públicos de interesse, além de avançar rapidamente na transformação digital.

O setor vem enfrentando uma retração de suas receitas provocada pela queda nos preços das comodities minerais e também a queda de produtividade, provocada pela perda da eficiência da mão-de-obra, maior necessidade de investimento por tonelada produzida e aumento no custo operacional.

Por conta disso, as empresas mineradoras estão revendo seus processos em busca de mais eficiência e redução de custos, adotando princípios Lean na sua gestão – implantando a chamada mineração enxuta, aproveitando a experiência e a mentalidade da manufatura enxuta. Nessa busca por eficiência operacional, adaptando práticas de manufatura Lean à atividade mineradora, as empresas têm alcançado alta aderência a padrões de trabalho simples e a contínua eliminação de desperdícios.

Os dois setores – mineração e manufatura – têm diversos pontos em comum, compartilhando a necessidade de:

  • Contar com processos de negócios eficientes
  • Contar com eficiência no fluxo de produção
  • Maximizar a eficiência operacional
  • Otimizar a cadeia de suprimentos estendida
  • Contar com robustas políticas de segurança

A cadeia logística mineral, que começa com o estudo de viabilidade da mina, até a entrega aos consumidores finais de minerais processados, é mantida através de canais e nós logísticos que transportam, armazenam e entregam usando navios, caminhões, trens, armazéns e muitos outros modais e instalações logísticas. O seu fluxo de produção segue um roteiro de atividades que engloba extração, carga, transporte e descarga, que devem estar ajustados de modo a contribuir para o bom resultado da operação.

O objetivo final dessa transformação rumo à mineração enxuta é criar portfólios competitivos e robustos o suficiente para gerar valor em vários cenários.

Como adotar os princípios Lean na mineração

Com a adoção dos princípios Lean, o setor de mineração começa a perceber os ganhos em produtividade e na forma como as equipes são lideradas. Essa jornada deve seguir algumas etapas:

Identificar valor

A base da filosofia Lean está na geração de valor. Tudo que não agrega valor ao produto final é considerado como desperdício, e o cliente não quer pagar por isso. O desperdício deve ser eliminado para maximizar o valor.

Mapear a cadeia de valor

A sua cadeia de valor engloba todos os processos de negócios da sua cadeia de produção, e é a eficiência desses processos que vai gerar valor para o seu cliente. Para adotar os princípios Lean é preciso mapear cada um dos processos, independentemente de sua criticidade, e identificar como o mesmo pode ser otimizado. O desperdício pode ser facilmente identificado com esse mapeamento e deve ser eliminado, reduzindo custos e tempo. Esse procedimento deve ser refeito com frequência.

Engajar os funcionários

Os princípios Lean pressupõem a contínua eliminação de desperdício e sua efetiva implantação no setor de mineração, assim como em outras indústrias, depende muito do engajamento não apenas dos líderes, mas também de todos os funcionários operacionais e administrativos. Para que a jornada rumo à mineração enxuta seja bem-sucedida, é importante que todos estejam envolvidos no projeto de melhoria contínua.

Esses mesmos funcionários também devem ter mais autonomia para resolver problemas e tomar decisões operacionais, já que detêm o conhecimento necessário para fazer sugestões, eliminar desperdícios e otimizar processos. O gestor deve atuar como um mentor, oferecendo as ferramentas e recursos necessários para implantar uma cultura de melhoria contínua.

O objetivo é deixar de lado a cultura de “o supervisor manda e os funcionários obedecem”. As pessoas devem estar abertas a ouvir as outras e todos podem fazer uma apresentação ou manifestar uma opinião fundamentada. Todos podem ser “resolvedores de problemas”. Além disso, para agilizar a implantação dos princípios Lean, a empresa pode investir em treinamento de gestão de resolução de problemas.

Certamente os princípios Lean podem ser aplicados com sucesso na mineração, apesar de todos os desafios. O importante é ter sempre em mente que a filosofia Lean não requer apenas mudanças nos processos, mas também uma mudança na cultura corporativa. É um processo lento que requer total dedicação. Mas, quando implantado de forma correta, os impactos positivos começam logo a ser percebidos.

 

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Qual é a diferença entre ágil e Lean?

A área de manufatura talvez seja a que mais vem se transformando ao longo do tempo, incorporando diversos processos técnicos e organizacionais em busca de mais eficiência. Atualmente, a aplicação dos conceitos de manufatura ágil e manufatura Lean, também chamada de manufatura enxuta, têm levado maior competitividade às organizações, com pontos em comum: satisfação do cliente, redução de perdas, redução de custos e, ao final, geração de mais valor.

E como cada modelo cria valor? A manufatura ágil cria valor respondendo com agilidade a mudanças para atender as necessidades dos clientes, enquanto a manufatura Lean cria valor reduzindo desperdícios e com a melhoria de processos, o que permite reduzir o tempo de entrega e melhorar a qualidade do produto.

E essas etapas determinam as diferenças no modelo de produção, configuração da produção, níveis de estoque e possibilidades de customização.

Vamos tomar como exemplo o lançamento de um produto: o modelo ágil visa entregar o produto rapidamente e fazer aprimorações segundo o feedback dos clientes. Já no modelo Lean, se leva em consideração a demanda pontual do mercado e se elimina do processo tudo que não agregue qualidade e leve a um produto sem defeito.

Na manufatura ágil, o objetivo é responder de maneira rápida e precisa às demandas do mercado, entendendo que essas demandas variam muito e em pouco tempo, automatizando a produção e personalizando produtos. Na verdade, a proposta ágil é fazer o mínimo necessário com o máximo de resultados, o que aponta uma clara influência do pensamento Lean.

Por outro lado, a manufatura Lean pode ser definida como uma abordagem sistemática para identificar e eliminar perdas através de melhoria contínua desde a concepção do produto até a entrega ao cliente, sempre analisando a cadeia de valor. O objetivo é utilizar menos recursos comparados aos sistemas tradicionais de produção por meio da eliminação de desperdícios – qualquer coisa que não agrega valor ao produto, como, por exemplo, inventário, transporte e movimentos desnecessários. Mas não oferece flexibilidade para customizar produtos.

Princípios básicos da manufatura ágil

A manufatura ágil deve oferecer a capacidade de responder a:

  • Mudanças rápidas dos mercados
  • Pressões competitivas globais
  • Redução do tempo de resposta de novos produtos ao mercado
  • Aumento de cooperação entre empresas
  • Relações interativas da cadeia de valores
  • Aquisição, marketing e distribuição global
  • Aumento do valor da informação/serviço e de todas as áreas da empresa de manufatura
  • Customização de produtos ou serviços

Princípios básicos da manufatura Lean

A manufatura Lean deve oferecer a capacidade de:

  • Analisar e especificar o que agrega valor ao cliente ou ao processo
  • Identificar todos os principais processos, verificar os pontos que se repetem ou que nada agregam
  • Otimizar todo o processo com uma cultura de melhoria contínua, onde cada pessoa que trabalha no projeto fornece subsídios para essa melhoria
  • Eliminar o desperdício eliminando tarefas que não agregam valor
  • Realizar ações que criam valor ao processo ou ao cliente, e não aumento de custos
  • Verificar as necessidades do cliente, o que ele espera e qual a expectativa de qualidade
  • Entregar produtos ou serviços sem defeitos, evitando retrabalho
  • Procurar a perfeição em cada processo

E qual será a melhor estratégia? Ágil ou Lean? Depende do cenário. Em um cenário de incerteza, com muitos competidores e onde não se conheça o comportamento do consumidor, a resposta é a metodologia ágil, que vai entregar flexibilidade para enfrentar mudanças. Já em um cenário de baixa variabilidade e alta previsibilidade, a filosofia Lean é a mais apropriada. Compreender os pontos fortes de cada modelo permitirá que a manufatura aproveite o que há de melhor em cada método.

cultura da disciplina
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Cultura da Disciplina – Processo do 5S

A busca pela excelência passa pela adoção de metodologias que garantam o uso correto e eficiente dos recursos, tanto físicos quanto profissionais. Já falamos anteriormente que a Excelência é um dos valores da Atech, e que os hábitos para a prática da excelência devem ser diários (confira aqui).

Nesse sentido, vamos apresentar abaixo uma das ferramentas adotadas para essa prática diária – o 5S, ligado aos princípios Lean, que contribuem para criar a cultura da disciplina, identificando problemas e gerando oportunidades de melhorias dentro das organizações.

O 5S surgiu no Japão na década de 1950 e foi aplicado após a 2ª Guerra Mundial, com a finalidade de reorganizar o país em um momento conhecido como a crise da competitividade, tornando-se um compromisso de melhoria integral do ambiente e das condições de trabalho e não apenas uma simples “campanha de limpeza”.

Em síntese essa é a mensagem que o japonês Masaaki Imai, o ‘pai’ desta filosofia de gestão, traz. Ele criou o conceito de ‘kaizen’, em que ‘kai’ significa, em japonês, mudança e ‘zen’ para melhor. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente, que os japoneses creditam como o fundamento do seu ‘milagre’ industrial do pós-guerra.

Masaaki Imai destaca o que acontece quando o 5S não é adotado em uma organização. “A falta dos 5 S’s significa ineficiência, desperdício, autodisciplina insuficiente, baixa moral, menos qualidade, custos elevados e uma inabilidade para entregar no prazo” – Masaaki Imai, no livro Gemba Kaizen

Com isso, a proposta do 5S, assim como outras ferramentas Lean, é reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional, desenvolvendo e aperfeiçoando a organização, a padronização, a limpeza e eliminação de atividades que não agregam valor dentro da empresa.

Outro ponto importante para garantir a eficiência de todo o processo é a autodisciplina – quando se adquire o hábito de manter tudo em ordem, a organização faz “parte” do dia a dia.

Conheça um pouco mais sobre o conceito 5S:

Processo 5S – Elimine os desperdícios

SENSO DE ORGANIZAÇÃO (Seiri)

Classificar o necessário e o desnecessário. Eliminar os artigos raramente usados (colocação de etiquetas vermelha)

SENSO DE ARRUMAÇÃO (Seiton)

Organizar os itens absolutamente necessários, identificar e colocar tudo em ordem, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente

SENSO DE LIMPEZA (Seiso)

Limpar sempre e não sujar

Eliminar as causas da sujeira

SENSO DE PADRONIZAÇÃO (Seiketsu)

Criar procedimentos para manter os primeiros 3S’s

SENSO DE DISCIPLINA (Shitsuke)

Usar auditorias regulares para manter a disciplina

Agora com os conceitos mais claros, saiba como aplicar o conceito 5S no dia a dia da organização:

  • 1S – Organizar

Pergunte a si mesmo:

– Qual é o propósito desse objeto?

– Quem o usa?

– Essa é a melhor ferramenta a ser usada?

Repita o processo em todos os lugares

  • 2S – Arrumar

– Coloque os objetos distante de acordo com a frequência de uso, e, respectivamente, as regras de segurança

– Organizar de modo a encontrar imediatamente o que é necessário

  • 3S – Limpar

– Pare para limpar

– Limpe a área com todos os membros do time

– Pinte a área

  • 4S – Padronizar

– Documentar as instruções de limpeza

– Definir padrões de trabalho

– Deixe as regras expostas nas estações de trabalho

  • 5S – Disciplinar

– Respeite as instruções

– Controle a qualidade

– Construa um reflexo da limpeza

– Respeite as regras que nós mesmos definimos

Ao serem criados os hábitos diários, mudanças significativas são esperadas em todos os âmbitos, desde o pessoal até mesmo o do ambiente de trabalho e em relação à performance profissional. Confira as melhorias esperadas:

  • Para as pessoas

Segurança melhorada

Higiene aceitável

Melhora no ambiente de trabalho

Menos cansativo

  • Para o ambiente

Risco reduzido de acidentes

Melhora no ambiente de trabalho

  • Para o equipamento

Inspeção fácil

Menos Paradas

Avarias e lentidão reduzidas

  • Para a performance

A inspeção e a manutenção ficam mais fáceis

Reduzem a perda de tempo

Documentação mais fácil de encontrar

  • Para a qualidade

Menos sujeira nas peças

Melhor confiabilidade[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

desafios para as organizações
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Conheça os desafios que as organizações enfrentam ao fazer a transição para o Scrum

Entregar produtos e serviços de forma rápida e eficiente é um dos grandes desafios para as organizações, que buscam inovadoras formas de atender às novas demandas do mercado e dos clientes. Uma das estratégias que vem recebendo atenção dos gestores para enfrentar o atual complexo ambiente de negócios é a implantação do Scrum, uma metodologia ágil voltada para gestão e planejamento de projetos.

Mas diversos fatores podem impedir a implantação bem-sucedida do Scrum. A conscientização dos funcionários, o apoio da gestão e clara definição dos papeis dos membros do processo são fundamentais para o sucesso da transição para o Scrum. Veja abaixo alguns dos maiores desafios enfrentados pelas organizações:

Desafio 1 – Resistência a mudanças

A resistência a mudanças é um grande desafio para as organizações que não estão adaptadas ao uso de metodologias ágeis, entre elas o Scrum. Funcionários reativos incorporam mecanismos para identificar e reagir a mudanças, o que pode ser contornado com um gerenciamento preventivo da resistência, onde os patrocinadores identificam os pontos esperados de resistência e os abordam antes que eles tenham consequências.

Transformar a cultura organizacional é um processo complicado e é necessário exercitar os novos princípios – a cultura ágil – todos os dias, até que virem um hábito, motivando as pessoas e apresentando de forma clara quais são os benefícios dessa transformação, tanto no âmbito pessoal quanto profissional.

Desafio 2 – Entender o novo ambiente

Como são formados por pessoas com diferentes níveis de experiência e pontos de vista, o time de desenvolvimento Scrum deve se esforçar para funcionar como uma unidade, alinhado aos requisitos do cliente para desenvolver com sucesso o produto e satisfazer as suas expectativas. Além disso, a equipe deve criar um ambiente colaborativo, compartilhando proativamente pensamentos, ideias e conhecimento para superar desafios e entregar produtos de alta qualidade em menor tempo.

Desafio 3 – Lidar com os novos papeis

A transição para o Scrum transforma as funções em todas as equipes, departamentos e até mesmo em toda a empresa, o que pode ser muito assustador. Os gerentes, por exemplo, temem perder sua autoridade ou poder de controle, enquanto os membros da equipe podem ter dificuldade em trabalhar com mais autonomia, gerenciando seus processos e tomada de decisão.

Por isso, durante as reuniões diárias, cada membro deve responder as seguintes perguntas, visando formar um todo harmônico:

  • O que eu fiz ontem que ajudou o time de desenvolvimento a atingir a meta do Sprint (ciclo de atividades)?
  • O que eu farei hoje para ajudar o time de desenvolvimento a atingir a meta do Sprint?
  • Eu vejo algum obstáculo que impeça a mim ou ao time de desenvolvimento de atingir a meta do Sprint?

O passo a passo do Scrum

Ken Schwaber e Jeff Sutherland, no Guia Oficial do Scrum, definem a metodologia como um framework dentro do qual as pessoas podem tratar e resolver problemas complexos e adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais alto valor possível.

Segundo seus criadores, o Scrum está baseado em 3 pilares:

1 – Transparência –  Todas as características do projeto em desenvolvimento devem ter definições claras e objetivas, comuns a todos os participantes, para que estes “falem a mesma língua” durante a execução de suas tarefas. Além disso, essas informações e definições devem ser facilmente acessíveis por todos e compartilhadas constantemente.

2 – Inspeção – Inspeções devem ser feitas frequentemente para se verificar se os progressos conquistados até o momento realmente se enquadram nos objetivos do projeto e nas necessidades dos clientes finais. Por outro lado, deve-se tomar cuidado para que um excesso de inspeções não atrase o andamento dos trabalhos.

3 – Adaptação – É neste ponto que as iterações incrementais (pequenos progressos constantes) vão começar a ficar mais claras para você. Caso uma inspeção detecte que alguns dos aspectos desejados para a satisfação do cliente não estão de acordo com o esperado, o processo ou o material que está sendo produzido deve ser ajustado. E isso deve ser feito o mais rapidamente possível.

Neil Patel, empreendedor digital reconhecido como um dos 100 melhores até 35 anos pelas Nações Unidas, explica os conceitos do Scrum:

  • No Scrum, os projetos são divididos em ciclos de atividades (chamados de Sprints)
  • Cada um desses ciclos tem um prazo para ser executado (o que recebe o nome de Time Box)
  • Paralelo a isso, existe uma lista de funcionalidades (é o Backlog) a serem implementadas no projeto
  • Para que nada saia dos trilhos, são realizadas reuniões de planejamento diárias (o que chamamos de Daily Scrum)
  • Durante esses encontros, os profissionais envolvidos alinham com o dono do produto (Product Owner) as atividades pelas quais serão responsáveis
  • A cada novo dia, eles fazem uma nova reunião (é o Sprint Review) para que todos fiquem por dentro do que foi feito no dia anterior. Na oportunidade, são levantados os possíveis impedimentos para a realização das atividades e é definido o que deve ser priorizado
  • Quando um ciclo de atividades chega ao final, os envolvidos se reúnem novamente para discutir o que foi implementado e, assim, começam a planejar o próximo (Sprint Planning). E é assim que a coisa flui e tudo recomeça

Benefícios superam riscos

Mesmo que a transição para o Scrum inicialmente pareça um desafio para as organizações, Patel destaca que a grande vantagem de usar a metodologia Scrum é aprender a fazer mais em menos tempo, o que tem relação com conceitos amplamente perseguidos no ambiente corporativo, como eficiência e produtividade.

Ao adotar o modelo Scrum, é possível garantir entregas de qualidade dentro dos requisitos, custos e prazos previamente definidos. Como consequência, isso evita prejuízos financeiros, insatisfação com os resultados ou retrabalhos desnecessários.

O principal é entender o impacto que o Scrum terá na cultura da empresa, entender que adotar uma metodologia ágil requer um período de transição e de adaptação, treinamento, orientação e persistência até que os novos processos façam parte do modo de trabalhar das pessoas e do modo de executar projetos.

Ao final, o objetivo é superar os desafios para as organizações ao fazer a transição para o Scrum, aumentando a velocidade de entrega, garantindo a satisfação do cliente e otimizando a eficiência e a flexibilidade.

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Saiba como metodologias ágeis podem transformar o ambiente de trabalho

VUCA – Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade. Surgido na década de 1990 no ambiente militar para tratar das ferramentas e métodos necessários para fazer frente a um ambiente extremamente agressivo

e desafiador, esse conceito agora faz parte do mundo dos negócios, um ambiente de trabalho também agressivo, complexo, e também desafiador, competitivo e veloz.

A agilidade é considerada a principal habilidade necessária para fazer frente a esse ambiente cada vez mais complexo. Martha Gabriel, influenciadora digital, destaca que “nesse contexto, as metodologias tradicionais de negócios não conseguem mais dar conta dos desafios atuais. Assim, a solução de planejamento e gestão que tem se mostrado mais eficiente são as metodologias ágeis”.

Consideradas como um dos pilares da transformação digital, as metodologias ágeis, conceito desenvolvido pela indústria de software e depois aplicado no ambiente de trabalho de outras indústrias, “permitem ajustes no projeto e no produto conforme eles evoluem. Elas consideram as mudanças rápidas do ambiente – como os clientes, a tecnologia e os concorrentes – e vão se adaptando de forma flexível, criando aprendizado durante o processo. Isso garante o melhor resultado possível, de forma eficiente e sustentável para a empresa, ao mesmo tempo que maximiza a experiência do cliente em cada etapa”, diz Martha.

Os valores do Manifesto Ágil

Escrito em 2001 e endossado por 17 desenvolvedores de software, o Manifesto Ágil surgiu da observação de pontos comuns de projetos que tiveram sucesso em suas metodologias e, principalmente, visava evitar falhas de desenvolvimento, como a que resultou na explosão do foguete Ariane-5, em 1996, que causou um prejuízo de US$ 370 milhões.

Investigações da Agência Espacial Europeia sobre o acidente identificaram que a explosão na hora do lançamento não havia sido provocada por falha mecânica ou mesmo sabotagem. Um simples erro de software, que fez cálculos errados na hora do lançamento, causou o desastre.

No geral, os problemas eram tantos que estimativas indicavam que 80% dos projetos de programação não eram entregues e, mesmo quando eram finalizados, 90% deles eram concluídos estourando orçamentos e prazos.

Diante desse cenário, programadores e consultores se reuniram para debater como implantar uma abordagem mais eficiente na implementação de softwares, que resultou em um grande consenso sobre as melhores práticas para o desenvolvimento de software. Com base nesses pontos, foi criado o Manifesto Ágil.

Os valores do Manifesto Ágil, depois aplicados em outras áreas das empresas, não deixam de lado os elementos e ferramentas tradicionais do desenvolvimento de software, mas ressaltam a necessidade de uma escala de valores, onde flexibilidade e colaboração no ambiente de trabalho são mais relevantes do que a rigidez de processos e planejamentos clássicos.

1 – Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Devemos entender que o desenvolvimento de software é uma atividade humana e que a qualidade da interação entre as pessoas pode resolver problemas crônicos de comunicação. Processos e ferramentas são importantes, mas devem ser simples e úteis.

2 – Software em funcionamento mais que documentação abrangente

O maior indicador de que sua equipe construiu algo é o software funcionando. Clientes querem resultado. Documentação também é importante, mas somente o necessário e que agregue valor.

3 – Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Devemos atuar em conjunto com o cliente em um ambiente de colaboração, tomada de decisões em conjunto e trabalho em equipe, fazendo com que todos tenham o mesmo objetivo.

4 – Responder a mudanças mais que seguir um plano

Desenvolver softwares e produtos é um ambiente de alta incerteza e, por isso, não é possível ter a obrigatoriedade de manter o mesmo plano do início ao fim, mantendo as mesmas premissas (fatores associados ao escopo do projeto). O conceito de metodologia ágil pressupõe o aprendizado constante com base nas informações e feedbacks e também a constante adaptação do plano inicial.

E a metodologia evolui para cultura

Antes restrita a times de desenvolvimento de software, as metodologias ágeis passaram a influenciar todo o ambiente de trabalho – a cultura ágil – que dá mais liberdade para que os colaboradores sejam mais inovadores e criativos na resolução de problemas, incentivando a colaboração e gerando mais engajamento.

Esdras Moreira, especialista em gestão de pessoas, ressalta que o modelo de cultura ágil é baseado no Manifesto Ágil, cujos princípios e valores foram tão bem aceitos, com resultados tão positivos, que não demorou para que as empresas adotassem suas propostas na administração de seus negócios e para a orientação dos colaboradores.

“A cultura ágil”, diz Moreira, “é um novo modelo de gestão dentro das organizações. Ela prioriza os resultados por meio de uma divisão igualitária de funções e responsabilidades em vez de uma hierarquia. O principal ponto da metodologia é o trabalho em equipe e a autonomia dos indivíduos dentro da empresa. Com ela, todos assumem uma mesma visão de crescimento, podendo cobrar resultados um dos outros sem a figura direta do chefe”.

As principais características de uma cultura ágil são:

  • Equipes colaborativas e multifuncionais, contando com todas as habilidades necessárias para a realização do trabalho
  • Colaboradores confiáveis para aplicar processos em busca do controle de riscos organizacionais
  • Compromisso com a entrega e a busca por feedbacks, promovendo a melhoria contínua
  • Clara visão do valor agregado em cada atividade realizada
  • Negociação, tomada de decisões e resolução de conflitos de forma autônoma por parte das equipes
  • Pesados investimentos no treinamento dos colaboradores
  • Transparência total em uma escala estratégica, tática e operacional
  • Gerenciamento para resolução

Como se pode ver, o objetivo das metodologias ágeis é entregar uma nova forma de visualizar o trabalho e a realização de tarefas, beneficiando a equipe como um todo, e ao mesmo tempo permitindo que cada um cumpra seu papel com a máxima eficiência.

 

ferramentas para melhoria contínua
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Conheça seis técnicas e ferramentas para melhoria contínua

O conceito de melhoria contínua está sendo cada vez mais implantado em empresas de todos os portes, com a missão de avaliar desde processos internos até a qualidade dos produtos e serviços, reduzindo desperdícios e entregando mais eficiência. Existem diversas ferramentas para melhoria contínua e, certamente, uma das apresentadas abaixo será a ideal para levar a sua empresa a um novo patamar, ganhando mais competitividade e gerando mais valor para os clientes.

Conheça as ferramentas de melhoria contínua mais usadas em todo o mundo:

1 – Kanban

O Kanban é uma das ferramentas para melhoria contínua desenvolvidas pela Toyota, montadora japonesa, e implanta um sistema de controle e gestão de estoques para apoiar o método de produção enxuta desenvolvido na fábrica. O principal objetivo do Kanban é garantir uma gestão de estoques mais eficiente, onde os materiais necessários são disponibilizados, ou produzidos, o mais possível da sua utilização na linha de produção.

Usando o Kanban, é possível ter uma visão completa do trabalho e entender com mais facilidade quais tarefas precisam ser realizadas e quais já foram cumpridas, avaliando o fluxo e identificando gargalos e filas.

A ideia é registrar tarefas e ações com uma gestão visual – com as cores verde, amarelo e vermelho – para atualizar o status das tarefas e compartilhar a informação com toda a equipe. É por meio desses sinais – geralmente marcados com post-its – que se determina a necessidade da reposição de estoques.

Na técnica Kanban, existem 3 níveis de estoque, cujas quantidades devem ser estipuladas de acordo com cada processo:

Estoque mínimo (VERMELHO): primeiramente, é preciso determinar qual a quantidade de unidades necessárias para o funcionamento do processo. Aqui, estabelecemos um número mínimo que mantem o processo funcionando

Estoque de segurança ou Estoque médio (AMARELO): depois, define-se uma margem de segurança para que o processo suporte possíveis variações de produção. Caso a demanda aumente ou aconteça algum imprevisto, o processo não irá parar por falta de estoque

Estoque máximo (VERDE): por último, determina-se uma quantidade máxima de estoque. Ao atingir o estoque máximo, os operadores do processo têm um gatilho de que aquele material não precisa mais de reposição ou compra, pois já ultrapassou a margem de segurança

2 – Relatório A3

O relatório A3 é outra das ferramentas para melhoria contínua que a Toyota utiliza para propor soluções para os problemas, elaborar relatórios da situação de projetos em andamento e relatar a atividade de coleta de informações. O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um papel de tamanho A3.

O método A3 se baseia na construção de um raciocínio lógico, que conduz os meios para chegar a um fim. Sua simplicidade permite ainda que equipes e lideranças possam compreender facilmente o percurso trilhado para uma decisão ou solução. Durante o processo, o autor vai elaborando os passos necessários para execução do método, e o supervisor orienta e questiona pressupostos e soluções. A ideia é que o processo seja ágil e que possa ser compreendido a partir das informações apresentadas. Mesmo que exija outras ferramentas para sua elaboração, no A3 serão colocados somente os resultados encontrados em cada uma das suas 7 etapas:

  • Tema
  • Condição atual
  • Análise da causa raiz
  • Condição alvo
  • Plano de implementação
  • Indicadores
  • Resultados

3 – Ciclo PDCA

O ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Action (Planejar, Fazer, Verificar e Agir), é uma das ferramentas para melhoria contínua mais usada para a resolução de problemas.

Sua aplicação consiste em 4 fases:

  • P (Plan: planejar): seleção de um processo, atividade ou máquina que necessite de melhoria e elaboração de medidas claras e executáveis, sempre voltadas para obtenção dos resultados esperados
  • D (Do: fazer): implementação do plano elaborado e acompanhamento de seu progresso
  • C (Check: verificar): análise dos resultados obtidos com a execução do plano e, se necessário, reavaliação do plano
  • A (Act: agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um novo padrão

4 – Gemba Walks

Gemba Walk é o termo usado para descrever a observação pessoal do “lugar onde as coisas acontecem”. O termo original em japonês vem de gembutsu, que significa “coisa real”. O gestor deve ir ao Gemba para entender problemas e ajudar suas equipes na busca da solução adequada, identificar melhorias, entre outras ações.

Essa ferramenta de melhoria contínua, cujo conceito foi desenvolvido também na montadora Toyota, é projetada para permitir que os líderes identifiquem riscos de segurança, observem como as coisas são feitas e as condições das máquinas e equipamentos, e interajam com pessoas e processos, num espírito Kaizen (mudar para melhor).

5 – O quadro 5W 2H

O quadro 5W 2H é uma ferramenta da qualidade usada para elaborar um plano de ação baseado em indagações, identificando as ações e as responsabilidades de cada um dos envolvidos no processo. Como as respostas estão interligadas, é possível elaborar um plano de ação de fácil compreensão e visualização.

Para cada tarefa, devem ser elaboradas respostas para cada uma das perguntas abaixo:

  • What? O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?
  • When? QUANDO: Quando a ação será realizada?
  • Why? POR QUE: Por que foi definida esta solução? (resultado esperado)
  • Where? ONDE: Onde a ação será desenvolvida? (abrangência)
  • How? COMO: Como a ação vai ser implementada? (passos da ação)
  • Who? QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
  • How much? QUANTO: Quanto será gasto? 

6 – Mapeamento do fluxo de valor

O mapeamento do fluxo de valor (VSM – Value Stream Mapping) é outra das ferramentas de melhoria contínua usada para analisar o desempenho e o nível de gestão de uma empresa. O seu objetivo é identificar, demonstrar e quantificar quais atividades agregam mais valor, e também o contrário. Assim, é possível encontrar pontos de desperdício e efetuar ações de melhoria, sempre levando em consideração o ponto de vista do cliente final. Seu uso tem sido cada vez mais difundido por incentivar o pensamento sistêmico, o que leva a uma melhor comunicação e a uma colaboração mais efetiva.

Lean e Indústria 4.0
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Lean e Indústria 4.0: o próximo nível de excelência operacional

Por várias décadas, os fabricantes usaram princípios e ferramentas lean para reduzir a complexidade operacional e melhorar a produtividade. A abordagem lean fornece a base para a excelência operacional, padronizando processos, incutindo uma cultura de melhoria contínua e capacitando trabalhadores no chão de fábrica.

No entanto, dada a crescente complexidade das operações, muitas empresas descobriram que a gestão enxuta, por si só, não é suficiente para enfrentar seus desafios operacionais. Recentemente, um conjunto de tecnologias digitais avançadas conhecidas como Indústria 4.0 surgiu para oferecer novas abordagens para lidar com a complexidade e melhorar a produtividade.

Ao implantar a combinação certa de tecnologias, os fabricantes podem aumentar a velocidade, a eficiência e a coordenação e até mesmo facilitar as operações de auto gerenciamento da fábrica.

Gestão lean e Indústria 4.0

Existe muita sinergia entre o gerenciamento lean e a Indústria 4.0 de forma holística, em vez de forma independente ou sequencial. Na verdade, na maioria dos casos, a aplicação integrada do gerenciamento lean e da Indústria 4.0 – também chamada de Lean Industry 4.0 — é a maneira mais eficaz de alcançar o próximo nível de excelência operacional.

Empresas que implantaram com sucesso o Lean Industry 4.0 conseguiram reduzir os custos de conversão em até 40% em cinco a dez anos –consideravelmente melhor do que implementações de lean ou só de tecnologias relacionadas à Indústria 4.0. As maiores reduções de custo são, em muitos casos, alcançadas com tecnologias que melhoram os processos e estruturas da fábrica, por exemplo, otimização de layouts.

Uma recente pesquisa global do Boston Consulting Group descobriu que as empresas industriais líderes reconhecem a importância da gestão lean e da digitalização em seu planejamento de longo prazo. Em uma pesquisa com mais de 750 gerentes de produção, 97% dos entrevistados disseram que o gerenciamento enxuto seria altamente relevante em 2030, em comparação com 70% que disseram ser importante hoje. Entre esses entrevistados, 70% disseram que a digitalização da planta seria altamente relevante em 2030, em comparação com 13% que disseram ser importante hoje.

Ao usar soluções integradas do Lean Industry 4.0 para lidar com pontos problemáticos, as empresas podem obter uma variedade de benefícios. Conheça alguns deles:

Flexibilidade: sensores e software facilitam transições mais eficientes

As empresas do setor industrial querem operações flexíveis que lhes permitam usar uma linha de produção para fabricar vários produtos. No entanto, os benefícios da flexibilidade são difíceis de captar porque são exigidas trocas de tempo demoradas para preparar máquinas para fabricar produtos diferentes. Ao implementar ferramentas lean, como a troca de dados em tempo real, as empresas podem remover as atividades que não agregam valor, acelerando significativamente o processo. As tecnologias da Indústria 4.0 suportam esses esforços. Novos sensores e softwares possibilitam que as máquinas identifiquem automaticamente os produtos e carreguem o programa e as ferramentas apropriadas sem intervenção manual. Como a mudança é automatizada, os operadores podem se concentrar em realizar atividades de valor agregado.

Em muitos setores industriais, avarias e falhas de equipamentos levam a altos níveis de estoque e baixa produtividade. As empresas podem usar métodos lean, como manutenção autônoma ou preventiva, para aumentar a eficiência geral do equipamento.

Além de melhorar a produtividade da manutenção, a maior transparência proporcionada pelo Big Data e pela análise geralmente aumenta a eficácia das ferramentas enxutas e promove a melhoria contínua.

Velocidade: Dados em Tempo Real Aceleram o Gerenciamento de Produção

O setor industrial luta com a complexidade do planejamento da produção, na medida em que buscam diversificar a linha de produtos, e trabalhar com lotes cada vez mais segmentados.  Ao aplicar certos algoritmos, as empresas podem superar os desafios de gerenciar a produção em tempo real.

Dois elementos-chave no uso eficaz de algoritmos são uma “torre de controle” centralizada que coleta dados e direciona todo o movimento do material dentro e fora da fábrica e uma cadeia de valor integrada horizontalmente.

Dados em tempo real também ajudam a melhorar e acelerar os esforços de melhoria contínua. Gestores de linha e equipes podem usar dados em tempo real para identificar as causas-raiz dos problemas de desempenho e acelerar a validação das medidas de melhoria, permitindo, assim, uma implementação mais rápida das medidas em toda a fábrica.

As empresas podem usar o monitoramento em tempo real diariamente para reduzir a reação e os tempos de resposta. Um fornecedor de peças C (por exemplo, parafusos, porcas e arruelas) conectou os sistemas de câmera aos contêineres de peças nos armazéns e linhas de produção de seus clientes. Os sistemas acionam o reabastecimento automático de peças quando o estoque cai para um mínimo predeterminado, e o fabricante captura os benefícios do reabastecimento just-in-time.

Controle de qualidade orientado por dados

A capacidade de produção é desperdiçada se os produtos não atenderem às especificações. Pior ainda, se um fabricante envia produtos de baixa qualidade para os clientes, eles incorrerão em custos mais altos e, provavelmente, perderão a confiança naquele fornecedor.

Muitas ferramentas de gerenciamento lean foram desenvolvidas para reduzir a probabilidade de erros e aumentar a taxa e a velocidade de detecção de erros.

Sensores também podem melhorar a segurança do trabalho

A segurança está entre os KPIs de produção mais importantes. Para garantir a segurança do operador, uma abordagem lean usa sinais para informar aos operadores onde eles podem andar. Outra abordagem lean usa rastreamento detalhado de incidentes e quase acidentes para identificar áreas para melhoria.

As empresas podem usar sensores sem fio de baixo custo para melhorar a eficácia de tais esforços. Por exemplo, eles podem equipar os operadores com sensores que os alertarão sobre a presença de gases perigosos ou a possibilidade de um choque com empilhadeiras ou caminhões próximos.

As empresas podem melhorar ainda mais a segurança usando a realidade virtual para treinar trabalhadores. O treinamento externo em um ambiente virtual é mais eficiente e eficaz do que o treinamento em um ambiente de trabalho real, e a abordagem atrai a geração mais jovem de trabalhadores. Buscando reduzir a alta taxa de acidentes entre os novos contratados, um fornecedor de plataformas de serviço desenvolveu sessões de treinamento imersivo em que os trabalhadores praticam tarefas frequentemente perigosas em uma simulação virtual do local de trabalho.

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Saiba como a metodologia Lean pode transformar a cadeia logística

Na cadeia logística, a adoção da metodologia Lean tem oferecido muito mais eficiência aos processos, evitando desperdícios nas atividades de movimentação, separação, endereçamentos, conferências, carregamentos, entre outras. A logística Lean promove melhorias sistemáticas e permanentes, eliminando não apenas os desperdícios, mas também identificando suas fontes e origens, e orientando todas as atividades das operações para geração de valor e aumento da rentabilidade dos negócios.

Flavio Picchi, presidente do Lean Institute Brasil, destaca que a metodologia Lean tem redefinido a logística dos negócios. “Já se foi o tempo em que a logística era considerada, para a maioria das empresas, somente uma fonte indesejada de custos. Hoje em dia ela precisa ser considerada estrategicamente, como parte do processo de entrega de valor aos clientes. Isso porque cada vez mais se percebe que não é suficiente concentrar esforços só em desenvolver, produzir e vender bons produtos e/ou serviços. Em mercados extremamente disputados, com clientes que exigem agilidade num mundo cada vez mais digital, é preciso também entregá-los de forma excelente”.

Assim, vem crescendo cada vez mais o número de companhias que estão redefinindo suas operações logísticas com uma particularidade: maior ganho de eficiência sem precisar, necessariamente, investir em mais mão-de-obra, estrutura ou equipamentos, como era de praxe, mas reformulando a gestão da logística com base na adoção dos conceitos e práticas da metodologia Lean.

Os “10 certos” da logística Lean

Robert Martichenko, especialista em logística Lean, concorda que as empresas vêm enfrentando grandes desafios, e atualiza a definição do que seria um “pedido perfeito”. Para ele, a metodologia Lean na cadeia logística deve levar a “10 certos”: o produto certo, para o cliente certo, na quantidade certa, na qualidade certa, no tempo certo, vindo da fonte certa, com o preço certo, com o custo total certo, com serviço certo e, finalmente, com a quantidade certa de complexidade.

E tudo isso passando por cadeias de suprimento complexas com a necessária cooperação de diversas empresas, desde o planejamento, fornecimento, produção e distribuição até chegar nas mãos do cliente.

Picchi destaca que a implementação da metodologia Lean na logística “tem gerado resultados impressionantes para as companhias que aplicam esses conceitos, como reduções brutais de estoques, ganhos enormes de espaços, aumentos de produtividade, diminuição de frotas de veículos, prazos de entrega significativamente menores e mais confiáveis, maior flexibilidade, dentre diversos outros ganhos”.

Alinhando departamentos

A logística Lean está baseada em 3 conceitos fundamentais: reduzir o tamanho dos lotes, aumentar a frequência de entregas e nivelar o fluxo de entregas, implementando um sistema puxado – quando a produção é organizada segundo a demanda dos clientes – com reposição nivelada e frequente em pequenos lotes, de forma mais sincronizada possível com o consumo real.

Mas, como lembra Nelson Takeuchi, do Lean Instituto Brasil, na maioria das empresas cada setor foca somente no seu desempenho individual, independentemente de qual é a necessidade do negócio. O setor de compras, por exemplo, buscará a melhor oportunidade de compra em preço e volume. O de produção irá buscar a capacidade máxima para um volume não necessariamente vendável. A área de vendas fará grandes vendas concentradas sem se importar com a capacidade de produção e prazo necessário para finalização dos produtos. E, finalmente, o setor de transporte irá ocupar as docas durante longas horas com os maiores equipamentos, com o menor frete, solicitando a carga e a descarga de todo o material vendido e comprado por oportunidade.

A saída para esse impasse, alinhando todos os departamentos e implantando uma cultura Lean, está na adoção de inovadoras tecnologias que realizam a gestão e a governança dos processos logísticos de maneira confiável, segura e com alto desempenho. A plataforma OKTO, desenvolvida pela Atech, engloba todos os processos do planejamento e execução da operação, a partir do controle avançado da operação do armazém, transporte, pátio e docas, incluindo a gestão de custos e recursos, colocando todos os setores na mesma página.

 

Os maiores desperdícios na cadeia logística

São inúmeros os desperdícios na cadeia logística como, por exemplo:

  • Estoques de segurança e pulmão devido à ineficiência
  • Falta de confiabilidade nos processos
  • Equipamentos subutilizados na planta pela inexistência de uma adequada engenharia de processos
  • Longas distâncias de transporte por conta da falta de planejamento de rotas
  • Pagamento de taxas por atraso de entrega devido a não utilização de janelas de entregas programadas
  • Áreas de estoque desnecessárias
  • Investimento em sistemas de armazenagem caros
  • Embalagens sendo solicitadas além da necessidade, ou transportando simplesmente “ar”, além de desperdícios por embalagens danificadas
  • Subutilização dos recursos – mão de obra, equipamentos, insumos, entre outros
  • Retrabalhos